Riscos psicossociais no trabalho: por que a cultura do “leão por dia” pode adoecer

Autor: Luís Fernando Martins Pingueiro 

Bacharel em Administração e especialista em riscos psicossociais e gestão de riscos humanos. Sócio-fundador e CEO da Próspero Consultoria Empresarial, Assessoria e Treinamentos. 

Data da elaboração: 24 de outubro de 2026 ás 10:09

É comum ouvir nas empresas que o segredo do sucesso é a capacidade de “matar um leão por dia”. A expressão celebra a superação constante, a resposta rápida às crises e a entrega de resultados mesmo sob pressão.

Mas essa ideia tem um lado perigoso: quando o esforço extraordinário se torna rotina, a exaustão pode ser confundida com dedicação. E problemas de processo, planejamento ou gestão acabam tratados como falhas individuais de resiliência.

A pergunta, portanto, não é apenas quanto uma equipe consegue suportar. É por que ela precisa enfrentar crises recorrentes para que o trabalho aconteça.

Quando uma organização depende do heroísmo cotidiano de seus profissionais, pode estar compensando problemas estruturais com esforço humano, uma prática que ameaça tanto a saúde das equipes quanto a sustentabilidade da operação.

A romantização do esgotamento disfarçada de produtividade

Jornadas prolongadas, prazos incompatíveis com os recursos disponíveis e a necessidade constante de “apagar incêndios” são, às vezes, apresentados como sinais de comprometimento. Porém, quando se repetem, podem indicar falhas na organização do trabalho.

Uma equipe que precisa trabalhar além da jornada para cumprir metas por causa de processos fragmentados, retrabalho ou comunicação falha não está necessariamente demonstrando eficiência. Pode estar compensando deficiências de planejamento e gestão.

A NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais. A norma prevê que as organizações identifiquem perigos, avaliem riscos, adotem medidas de prevenção e acompanhem seu controle.

Diante disso, vale perguntar: a empresa mede o sucesso pelo número de crises superadas ou pela capacidade de manter um fluxo de trabalho estável e previsível?

Três medidas podem ajudar a começar essa revisão:

1. Mapear a distribuição das demandas e rever prazos incompatíveis com os recursos disponíveis.

2. Definir e documentar fluxos de trabalho para reduzir retrabalho e urgências recorrentes.

3. Preparar lideranças para identificar sobrecargas e agir preventivamente.

Por que um diagnóstico superficial não basta

Questionários podem ajudar a identificar percepções e levantar informações, mas não substituem uma análise do trabalho real. A NR-1 não determina uma ferramenta única para identificar e avaliar riscos psicossociais relacionados ao trabalho.

Uma avaliação consistente precisa considerar, entre outros aspectos, a organização das tarefas, a clareza das responsabilidades, a distribuição das demandas, a autonomia para realizar o trabalho, a recorrência de conflitos e a qualidade da comunicação entre equipes e níveis hierárquicos.

Sem essa análise, a organização corre o risco de registrar queixas sem compreender suas causas. Focar apenas no estresse percebido, sem examinar as condições e a organização do trabalho, limita a possibilidade de prevenção.

Sinais que merecem atenção — sem conclusões precipitadas

Atrasos mais frequentes, conflitos recorrentes, mudanças na qualidade das entregas ou aumento do absenteísmo podem justificar uma análise mais aprofundada. Isoladamente, porém, esses sinais não comprovam adoecimento nem explicam suas causas.

O valor está em observar padrões, compreender o contexto e verificar se há relação com aspectos do trabalho, como excesso de demandas, recursos insuficientes, prioridades conflitantes ou falta de clareza nas atribuições.

Para isso, a organização pode combinar canais de escuta, conversas periódicas com as equipes, análise de indicadores e revisão dos processos. A participação dos trabalhadores e o cuidado com a confidencialidade devem fazer parte desse trabalho.

Indicadores: além do absenteísmo e da rotatividade

Turnover, absenteísmo e afastamentos fornecem informações úteis, mas não devem ser interpretados isoladamente. Um indicador estável, por si só, não permite concluir que o ambiente de trabalho é saudável.

A análise pode ser ampliada com perguntas como:

– Em quais áreas ou atividades há concentração de demandas urgentes?

– Os prazos são compatíveis com as equipes e os recursos disponíveis?

– Há retrabalho frequente ou conflitos de prioridade?

– As responsabilidades estão claras?

– As medidas adotadas reduziram os fatores de risco identificados?

O objetivo não é rotular pessoas ou equipes, mas compreender as condições de trabalho e orientar ações preventivas.

A colaboração precisa ir além do RH

A gestão dos riscos psicossociais não deve ficar restrita ao setor de Recursos Humanos ou à Segurança do Trabalho. Lideranças, Operações, Jurídico, Compliance e alta administração podem contribuir, cada qual dentro de sua responsabilidade.

O trabalho conjunto ajuda a relacionar informações sobre processos, condições de trabalho e possíveis impactos legais e operacionais. Ao mesmo tempo, dados de saúde e informações individuais precisam ser tratados com confidencialidade, finalidade legítima e proteção contra usos discriminatórios ou punitivos.

Tecnologia apoia a análise, mas não substitui o julgamento humano

Ferramentas digitais podem organizar respostas, acompanhar indicadores e ajudar a identificar tendências. Mas os dados precisam ser interpretados à luz do contexto de trabalho.

Sem objetivos claros, participação das equipes e responsabilidade definida, a tecnologia pode produzir relatórios sem orientar mudanças. O valor está em usar as informações para investigar causas e acompanhar medidas de prevenção, não apenas para gerar painéis.

O papel do profissional de Riscos Humanos e Compliance

Atuar na gestão de riscos humanos exige combinar rigor técnico e compreensão das relações de trabalho. Isso inclui conhecer as normas aplicáveis, ouvir as equipes e transformar os achados em recomendações práticas para a gestão.

A contribuição estratégica não está apenas em apontar riscos. Está também em ajudar a liderança a entender como a organização do trabalho pode afetar as pessoas, os processos e a continuidade do negócio.

Menos incêndios, mais prevenção

A cultura de “matar um leão por dia” pode parecer sinônimo de resiliência. Mas, quando as crises se tornam rotina, a prioridade deve ser investigar por que continuam acontecendo.

Eficiência sustentável não depende de exigir resistência ilimitada das pessoas. Depende de organizar o trabalho, ajustar demandas e recursos, esclarecer responsabilidades e acompanhar se as medidas adotadas estão funcionando.

Na rotina da sua empresa, as decisões de gestão ajudam a prevenir sobrecargas ou o planejamento só recebe atenção depois que o desgaste já virou crise?

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